Incidencia del Liderazgo, la Función Tutorial y la Participación Estudiantil en el Sostenimiento de Trayectorias en contexto A.S.P.O.: El caso del I.S.F.D. Alberto G. Cavero del Departamento Chilecito, provincia de La Rioja.
Incidencia del Liderazgo, la Función
Tutorial y la Participación Estudiantil en el Sostenimiento de Trayectorias en
contexto A.S.P.O.: El caso del I.S.F.D. Alberto G. Cavero del Departamento
Chilecito, provincia de La Rioja.
Autores:
Mg. María
Gabriela Pedroza gabrielapedroza79@hotmail.com
Lic. María
Laura Soria Martínez mlsoriam@gmail.com
Prof.
Edgar Pintos edgar_pintos36@yahoo.com.ar
Establecimiento: ISFD Alberto G. Cavero
Nivel: Superior
Resumen
Analítico
El
presente trabajo tiene por objeto analizar la incidencia del liderazgo
sustentable, la Función Tutorial y la Participación Estudiantil en el
Sostenimiento, flexibilización y adaptación de las Trayectorias en contexto
A.S.P.O. en el ISFD Alberto G. Cavero del Departamento Chilecito, provincia de
La Rioja.
Palabras
Clave: TRAYECTORIAS, FORMACION
DOCENTE, CONTEXTO ASPO, FUNCION TUTORIAL, PARTICIPACION ESTUDIANTIL.
Introducción
Un
aspecto propio de todas las sociedades democráticas, es el valor que le otorgan
a la educación, como uno de los pilares fundamentales del progreso de sus
ciudadanos; por ello, el escenario de la formación inicial, es un organismo que imprime desafíos no solo
pedagógicos, sino también políticos, al entendérselo como un entramado de
relaciones y poderes que se vinculan, cooperan, colisionan o se enfrentan a la
hora del ejercicio y sostenimiento de las trayectorias estudiantiles y
desempeño docente, más aun en un escenario tan diverso y nuevo, como lo es en
tiempos de pandemia.
Esta
abrupta disrupción de las realidades institucionales, provocó una profunda refuncionalización
de sistemas, roles y procedimientos tradicionales, cuyo ejercicio, a la vieja
usanza no llegó a solventar ni sostener las estructuras institucionales donde
los estudiantes pudieran insertarse ni sentirse contenidos, entendiéndose en
términos académicos, de espacio físico y de espacios de encuentro e intercambio
común entre docentes y estudiantes.
De
esta forma los institutos de formación docente, en muy poco tiempo, tuvieron
que mirar introspectivamente, reflexionar sobre las prácticas y desempeños
docentes y de gestión, reestructurar y transversalizar el currículo, repensar y
generar nuevos roles institucionales; todo ello mirado desde la complejidad de
estos procesos, no desde la fragmentación, sino desde la integralidad, donde la
realidad educativa presenta contextos complejos, en constante cambio,
planteándose dimensiones de análisis que abren juego a nuevos tipos de
planificación y trabajo institucional.
El ISFD Alberto G. Cavero frente al nuevo
contexto ASPO: Interpelación, Liderazgo y Planificación.
El
instituto Cavero ofrece tres carreras diferentes entre sí: profesorado en
Lengua y Literatura para nivel medio, profesorado en Ingles para nivel inicial,
primario y medio y profesorado en Música con cinco orientaciones instrumentales
y dirigido a los tres niveles educativos obligatorios. Siendo así, a partir de
la entrada en vigencia del decreto 297/2020 y modificatorias y resoluciones
provinciales emanadas del Ministerios de Educación, Ciencia y Tecnología de la
provincia, que estipulan el sistema de enseñanza remoto y el uso de las
plataformas del INFoD para la gestión de los espacios curriculares; comenzó a
manifestarse un nuevo cumulo de demandas, que en realidad se encontraban
latentes, pero que se potenciaron en este contexto.
El
equipo de gestión determinó una serie de herramientas de gestión basadas en el
liderazgo sustentable, esto es según Andy Hargreaves (2009) una superación del rol de gestor, ya que el
mismo responde solo a una planificación de acciones institucionales en función
a los requerimientos de los centros burocráticos y a objetivos preestablecidos;
el líder sustentable en cambio, influye y motiva para la consecución de
objetivos consensuados por ambos niveles de gestión: jurisdiccionales e
institucionales, aportando una cuota de innovación y creatividad, promoviendo
el establecimiento de redes de trabajo comprensivas tanto de los contextos
culturales y del clima de trabajo en términos colaborativos.
El
liderazgo sustentable apunta a situacionalizar lo necesario en el aquí y el
ahora, en lo preciso y productivo, sin comprometer las capacidades y demandas
futuras, considerando una superación de la gestión estandarizada,
tradicionalista y de corto plazo; el liderazgo es compartido, y no se remite
solo al nivel directivo; sino que comparte las responsabilidades de una forma
consensuada y con objetivos factibles a corto, mediano y largo plazo.
Es
lógico que, en estos contextos, este estilo de trabajo pudo ser aplicado de una
forma mucho más eficaz que si se gestionara de una forma más tradicional,
aunque es de destacar que estos modelos de gestión se encuentran en transición
y oscilan en función a las situaciones que se van abordando.
Los
contextos de enseñanza sincrónicos y asincrónicos, como nuevos formatos de
enseñanza, también pusieron en jaque los procesos performativos de la formación
docente, así también como el currículo tuvo que ser replanteado en función a la
selección de contenidos prioritarios focalizados en las capacidades
profesionales de los diseños curriculares y según el campo de formación. De
igual manera, se tuvieron que repensar las concepciones de la evaluación en
términos formativos y como sostener las trayectorias en aspectos académicos y
pedagógicos.
Todas estas
variables a simple vista parecen una tarea titánica, pero en los tiempos tan
vertiginosos pudieron iniciarse y sostenerse algunos procesos de cambio, que
permanecen y se mantienen, así también se potenciaron actores institucionales
que se encontraban en forma latente o con una presencia esporádica.
Nuevos Actores, Roles Y Funciones.
El
llamado Consejo Estudiantil del instituto, es una forma hibrida entre un centro
de estudiantes y un grupo de estudiantes voluntarios, que goza de amplia
legitimidad en el cuerpo estudiantil y asiste en diferentes acciones a un área
que ha sido clave en este contexto: el Área Estudiantil, compuesta por un
coordinador y un docente referente por carrera. Estos actores fortalecieron la
función tutorial que comparte toda la institución; estas áreas, se constituyen,
en términos de Andy Hargreaves
(2009) en nexos de gestión doblemente sincronizados, ya que articulan la
gestión desde las bases a la cima y viceversa y promoviendo la
retroalimentación.
De esta manera, problemáticas que a criterio general
eran solo de índole académica, fueron tomando matices políticos en los que
respecta al trabajo institucional y fueron reconociendo al estudiante “real”
con una trayectoria resultante del interjuego con otras variables, como las de
su contexto social y personal.
Tal
como afirman Felicitas Acosta y Daniel Pinkasz pensar en trayectorias supone
cambiar la mirada y correr la mirada pedagógica desde la estructura y la
disciplina, al recorrido que hace el estudiante a través de ella, porque
visibiliza cuestiones que se encuentran ocultas o invisibilizadas en la cotidianeidad
de los trayectos.
En
función a ello, tanto el equipo docente, el administrativo, el área estudiantil
y el equipo de gestión comenzaron, casi por inercia a reconocer aspectos de las
trayectorias que eran prioritarias para el andamiaje del cursado del presente
ciclo lectivo: en primera instancia se identificaron cuatro líneas de trabajo:
1) Rediseño
de los espacios curriculares para su enseñanza virtual: esto también implicó
capacitar al equipo docente y estudiantil en el uso y aprovechamiento de aulas
virtuales además de seleccionar los contenidos prioritarios y pensar la
evaluación en términos formativos.
2) Reestructuración
de los procedimientos administrativos y del área de bedelía: referidos a
inscripciones, cursado, certificaciones y demás consultas, los cuales se
realizaban en forma personal y contaban con archivos manuales, iniciaron el
proceso de reorganización e informatización.
3) Redefinición
de roles para el fortalecimiento de las tutorías: para la construcción del rol
estudiantil, apoyando los aprendizajes con el fortalecimiento de los vínculos,
a pesar de la virtualidad.
4) Consolidación
de redes comunicacionales y procedimientos específicos, a fin de favorecer la
unidad de discursos y mejorar la comunicación entre todos los actores
institucionales.
Cada una
de estas líneas de trabajo, si bien se encuentran en diferentes estados de
implementación, son parte de una organización institucional que apunta al fortalecimiento
de las trayectorias desde una mirada múltiple e inclusiva; y si bien aún
coexiste con algunas prácticas de corte estandarizado y tradicionalista, -no
olvidemos que las instituciones son organismos políticos vivos donde existen
rupturas que intentan aislarse y romper la ejecutividad- son resistencias que no
llegan a considerarse un obstáculo para la construcción de una mirada integral.
La
formación docente mediatizada por la virtualidad demanda mayores estándares de
autonomía, por ello la actual mirada de la gestión institucional se encuentra
en contribuir a la adquisición de conocimientos transversalizados, asistidos
por la función tutorial y que promuevan la metacognición de sus propios
procesos de aprendizaje.
En
este punto, el grupo de pares ha tenido un rol preponderante, ya que el Consejo
Estudiantil supo canalizar, interpretar y presentar a las áreas pertinentes las
demandas, solicitudes e incluso reclamos que requerían una respuesta, ya sea
desde el plano académico, docente o administrativo.
Conclusiones
En
este nuevo escenario educativo, donde la virtualidad demanda la renovación de
estructuras institucionales para contener la variabilidad y asegurar los
aprendizajes, el instituto Cavero lleva adelante acciones para brindar
contención y sostenimiento a las trayectorias estudiantiles. Asi mismo, cada
uno de los actores institucionales fue interpelado en sus prácticas y se vio
forzado a repensar su tarea en función a la pervivencia de su rol, y de la
eficiencia de su trabajo.
Todas
las acciones que se llevan a cabo se han presentado en un plan institucional de
continuidad pedagógica que seguirá implementándose en el próximo ciclo lectivo
2021. De esta manera, las estrategias que se llevan a cabo tendrán una
continuidad y sostenibilidad. Dependen en definitiva de la capacidad de
liderazgo y compromiso de los miembros de la institución y sobre todo del
convencimiento de la necesidad y pertinencia de estas acciones a largo plazo.
La Dirección
General de Educación Superior, organismo jurisdiccional en cuya orbita se
encuentran todos los institutos de formación de la provincia, ha determinado la
incorporación definitiva y permanente de la bimodalidad, requiriendo a los
institutos de formación superior la realización de las configuraciones que sean
necesarias para su implementación y sostenimiento.
Siendo así, con mayor fundamento, debemos consolidar herramientas de gestión que promuevan la progresiva autonomización de las trayectorias, y ello ocurrirá en la medida que se fomente en mayor medida la participación y el involucramiento de los estudiantes en el devenir de sus estudios y que la comunidad institucional reconozca que la atención a las mismas es parte intrínseca de una tarea formadora, con justicia curricular y fuerte sentido de compromiso social.
Bibliografía
Hargreaves,
Andy, El liderazgo sustentable y el cambio en tiempos de confusión. Espacios en
Blanco. Revista de Educación, vol. 19, pp. 181-195. Universidad Nacional del
Centro de la Provincia de Buenos Aires. Recuperado de file:///C:/Users/Usuario/Documents/GESTION%20DE%20POLITICAS%20EDUCATIVAS/GESTION%20DE%20POLITICAS%20EDUCATIVAS%20TRABAJO%20FINAL/384539801009.pdf
Acosta,
Felicitas y Pinkasz, Daniel La tutoría en la escuela. Notas para una
historia. Buenos Aires: Ministerio de Educación de la Nación. Recuperado de
https://www.academia.edu/19245218/Las_tutor%C3%ADas_en_la_escuela_Notas_para_una_historia
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